Mobbing w polskich organizacjach to poważny problem systemowy, który uderza zarówno w pracowników, jak i całe środowisko pracy. Badania pokazują, że sprawcy (mobberzy) często prezentują cechy z obszaru zaburzeń osobowości: narcyzmu, braku empatii i skłonności do manipulacji. Statystycznie najczęściej są to osoby w wieku 36–55 lat i na stanowiskach kierowniczych, przy czym kobiety stanowią 61,9% sprawców. Zrozumienie profilu psychologicznego mobberów i skali zjawiska jest kluczowe dla skutecznej prewencji i budowania zdrowszych kultur organizacyjnych.
- Charakterystyka psychologiczna sprawców mobbingu
- Archetypy i typy mobberów
- Demograficzny profil mobberów – wiek, płeć i stanowisko
- Motywacje mobberów i przyczyny ich zachowań
- Porównanie profilu mobberów i ofiar
- Skuteczność mobbingowych zachowań
- Statystyki mobbingu w Polsce – rozpowszechnienie zjawiska
- Najczęstsze zachowania mobberów
- Aspekty organizacyjne wpływające na mobbing
- Wyzwania w udowadnianiu mobbingu
Charakterystyka psychologiczna sprawców mobbingu
Główne zaburzenia osobowości i cechy osobowościowe mobberów
Psychologia pracy wskazuje na trzy profile najczęściej powiązane z zachowaniami mobbingowymi. Oto ich syntetyczna charakterystyka:
- Narcyzm – silna potrzeba podziwu i dominacji, przecenianie własnej wartości, wrażliwość na krytykę i zawiść wobec sukcesów innych;
- Psychopatia – chłód emocjonalny, brak empatii i wyrzutów sumienia, instrumentalne traktowanie ludzi i metodyczna kontrola;
- Socjopatia – impulsywność, skłonność do agresji i nieprzewidywalnych działań, częste wybuchy i chaos w relacjach.
Narcystyczni mobberzy widzą cudze sukcesy jako zagrożenie dla własnego ego, co często prowadzi do deprecjonowania współpracowników, manipulowania relacjami i podsycania rywalizacji w zespole.
Mobberzy o cechach psychopatycznych są szczególnie niebezpieczni: działają zimno i kalkulacyjnie, bez empatii, wykorzystując przemoc psychiczną jako narzędzie kontroli i realizacji interesów.
Socjopatyczni sprawcy częściej reagują gwałtownie i nieprzewidywalnie. Impulsywność i brak kontroli emocji sprzyjają bezpośredniej agresji – od ataków słownych po otwarte upokarzanie.
Psycholodzy opisują „mroczną triadę” – makiawelizm, psychopatię i narcyzm – jako kombinację cech szczególnie groźną dla bezpieczeństwa psychicznego w pracy.
Charakterystyka osobowości typowego mobbera
Mobber bywa postrzegany jako „ceniony” i skuteczny, zwłaszcza tam, gdzie „twardy styl bycia” myli się z asertywnością. Wykorzystuje przewagę pozycji, narzucając agresywny sposób komunikacji i stosując podwójne standardy – wobec podwładnych jest surowy, wobec przełożonych potrafi być uprzejmy i uległy.
Może skrywać różne „twarze”: od przesadnej pewności siebie, po lęk przed zdemaskowaniem braków kompetencyjnych. Strach przed utratą autorytetu bywa dla niego silnym motywatorem do eskalacji presji i kontroli.
Podatność na irytację i wysoka reaktywność emocjonalna zwiększają ryzyko agresji interpersonalnej, choć same w sobie nie przesądzają o mobbingu. U osób podatnych emocjonalnie poczucie krzywdy może stać się paliwem do nieetycznych działań.
Archetypy i typy mobberów
Trzy główne archetypy mobberów
Badania opisują trzy archetypy, które najczęściej pojawiają się w organizacjach:
- Krzykacz – działa pod wpływem silnych emocji, stosuje krzyki, upokarzanie i gwałtowne wybuchy;
- Mobber schematyczny – „na zimno” planuje działania, manipuluje danymi i procesami, by systemowo osłabić ofiarę;
- Intrygant – łączy elementy obu strategii, skrywa wrogość pod maską uprzejmości i „pomocy”.
Rzeczywisty wizerunek mobberów a stereotypy
Wbrew stereotypowi mobber nie musi być „gwiazdą” o wybitnych wynikach. Często to osoba o przeciętnych efektach, która przypisuje sobie cudze zasługi. Motywuje ją własny interes i potrzeba kontroli, a nie dobro firmy. Ofiarami padają zwykle osoby zdolne, sumienne i etyczne – czyli te, które najmocniej kontrastują z jego postawą.
Demograficzny profil mobberów – wiek, płeć i stanowisko
Statystyki dotyczące wieku i stanowiska
Poniższe zestawienie pokazuje rozkład stanowisk wskazywanych jako najczęstsze źródła mobbingu:
| Stanowisko sprawcy | Udział wskazań |
|---|---|
| Dyrektorskie | 27,8% |
| Menedżerskie – średni szczebel | 24,3% |
| Menedżerskie – wyższy szczebel | 20,7% |
| Prezes | 16,8% |
Ponad 70% respondentów szacuje wiek sprawcy na 36–55 lat. Im starsi badani, tym częściej wskazują układ przełożony (mobber) – podwładny (ofiara); młodsi częściej notują relacje poziome: pracownik – pracownik.
Rola płci wśród sprawców
61,9% badanych wskazało kobietę jako sprawcę. Często występuje zależność: sprawca wybiera ofiarę tej samej płci. Kobiety częściej doświadczają mobbingu (24%) niż mężczyźni (15%); mężczyźni częściej pozostają w pracy mimo nadużyć, kobiety częściej odchodzą bez formalnego zgłoszenia.
Motywacje mobberów i przyczyny ich zachowań
Pierwotne motywy prześladowania
Najczęstsze motywacje, które uruchamiają i podtrzymują zachowania mobbingowe, obejmują:
- Obawa przed utratą pozycji – lęk o władzę i autorytet, szczególnie wobec kompetentnych, szanowanych pracowników;
- Maskowanie braków kompetencyjnych – odwracanie uwagi poprzez „przyklejanie” nieudolności ofierze i podnoszenie poprzeczki zadań ponad jej kompetencje;
- Nadmierny głód uznania – narcystyczna potrzeba podziwu, nietolerancja krytyki, instrumentalne traktowanie ludzi;
- Ruminacja i odwet – nawracające rozpamiętywanie porażek i chęć „ukarania winnych”;
- Rywalizacja – wykorzystywanie nękania jako narzędzia osłabienia pozycji konkurenta w zespole.
Mobber karmi się lękiem i chaosem – im większa niepewność i wrogi klimat, tym łatwiej ukrywa własne słabości i cementuje kontrolę.
Organizacyjne i sytuacyjne uwarunkowania mobbingu
Poza cechami sprawcy, istotną rolę odgrywa kontekst organizacyjny. Najważniejsze czynniki ryzyka to:
- Przeciążenie i stres – nierealistyczne cele, presja czasu, brak wsparcia i narzędzi;
- Niekompetentne lub autokratyczne przywództwo – aż 50–80% ofiar wskazuje przełożonego jako głównego sprawcę;
- Laissez-faire (nieingerowanie) – ignorowanie problemów i brakuje reakcji na nadużycia, co wzmacnia mobbing poziomy;
- Zła organizacja pracy – niejasne role, konfliktowe procesy, wrogi klimat społeczny;
- Niepewność zatrudnienia – pracownicy tolerują więcej nadużyć, by utrzymać pracę.
Porównanie profilu mobberów i ofiar
Różnice w cechach osobowości między mobberami a ofiarami
Badania wskazują, że osoby doświadczające mobbingu częściej prezentują następujący profil osobowości:
- Wyższa neurotyczność – silniejsze, częstsze negatywne emocje i wrażliwość na stres;
- Niższa ugodowość – większa koncentracja na sobie, tendencja do rywalizacji zamiast kooperacji;
- Niższa sumienność – mniejsza skrupulatność i dyscyplina w warunkach presji;
- Niższa ekstrawersja – słabsze kompetencje społeczne w podtrzymywaniu relacji.
Cechy ofiar nigdy nie usprawiedliwiają sprawcy, choć mogą prowokować go do prób wykorzystania ich podatności.
Osoby narażone na mobbing
Praktyka pokazuje powtarzające się grupy podwyższonego ryzyka:
- Osoby wyróżniające się – odmienne poglądy, wygląd, przekonania, status mniejszościowy;
- Osoby kompetentne i zaangażowane – wysoka jakość pracy, sukcesy, etyka i sumienność;
- Osoby w trudnej sytuacji – kryzysy osobiste, obniżone zasoby psychiczne i społeczne;
- Sygnaliści – ujawniający nieprawidłowości, naruszenia lub nadużycia;
- Osoby z niską samooceną i wysokim lękiem – niska asertywność, większa podatność na presję.
Skuteczność mobbingowych zachowań
Jak mobberzy osiągają swoje cele
Mechanizmy, które ułatwiają sprawcom utrzymywanie przemocy psychicznej, obejmują:
- Cichą zgodę grupy – bierność ze strachu lub podziwu wobec „siły” sprawcy;
- Brak empatii – niewrażliwość na emocje ofiary i ignorowanie jej cierpienia;
- Brak wglądu – obwinianie ofiary, niezdolność przyjęcia perspektywy drugiej strony.
Tam, gdzie asertywność myli się z agresją, agresor zyskuje legitymizację do dalszych nadużyć.
Statystyki mobbingu w Polsce – rozpowszechnienie zjawiska
Skala mobbingu wśród polskich pracowników
Poniższa tabela porządkuje kluczowe wskaźniki rozpowszechnienia zjawiska:
| Wskaźnik | Wartość | Uwaga |
|---|---|---|
| Pracownicy ogółem – doświadczenie mobbingu | 52% | 15% wielokrotnie |
| Kadra zarządzająca – doświadczenie mobbingu | 50% | 14% wielokrotnie |
| Doświadczenie niewłaściwego traktowania (5 lat) | 40% | wzrost o 7 p.p. vs 2019 |
| ePsycholodzy.pl – dorośli Polacy | 41,4% | 2022: 40% |
| Młodzi (18–35 lat) – znamiona mobbingu | 53,1% | ostatnie 6 miesięcy |
Statystyki dotyczące świadków mobbingu
Co piąty badany był świadkiem mobbingu, a 49% doświadczyło wykluczenia, odrzucenia lub niechęci ze strony współpracowników.
Najczęstsze zachowania mobberów
Formy przemocy psychicznej stosowanej w miejscu pracy
Poniżej zestawienie najczęściej zgłaszanych nadużyć:
| Forma nadużycia | Wskaźnik | Uwaga |
|---|---|---|
| Nieodpowiednie traktowanie przez przełożonego | 67% | 45% wielokrotnie |
| Przemoc słowna | 55% | — |
| Dyskryminacja | 42% | — |
| Mobbingujący pracodawca/przełożony | 21% | zarządzający: 11% |
W grupie młodych dorosłych (18–35 lat) najczęściej zgłaszane praktyki wyglądają następująco:
| Zachowanie | Wskaźnik |
|---|---|
| Krzyki, przekleństwa, wyzwiska | 21,4% |
| Obmowa i plotki | 15,5% |
| Obrażanie słowne (obelgi, przezwiska) | 14,9% |
| Przydzielanie bezsensownych zadań | 13,7% |
| Nękanie (telefon, e-mail, w pracy i po godzinach) | 11,1% |
Mobbing relacyjny i strukturalny („soft mobbing”) jest powszechny – choć trudny do formalnego udowodnienia, skutkuje obniżeniem samooceny, zaburzeniami lękowymi i rezygnacją z aktywności zawodowej.
Aspekty organizacyjne wpływające na mobbing
Styl zarządzania a mobbing
Autokratyczny styl zarządzania sprzyja nadużyciom. Jego praktyczne przejawy to m.in.:
- Decyzyjność jednoosobowa – pomijanie konsultacji i opinii zespołu;
- Brak dialogu – niedopuszczanie do dyskusji o poleceniach i celach;
- Nadmierne karanie – sankcje bez wyjaśniania motywów i kryteriów;
- Działanie pod wpływem impulsu – chwiejność nastroju i nieobliczalność;
- Despotyzm – wzbudzanie strachu i podporządkowanie przez lęk;
- Brak rozwoju zespołu – przekonanie, że „ludzie i tak się nie nauczą”;
- Maskowanie braków – autorytaryzm jako zasłona dla niedostatków kompetencji.
Laissez-faire – czyli nieingerujące przywództwo – również tworzy podatny grunt dla przemocy, bo problemy są ignorowane, a normy pozostają nieegzekwowane.
Wyzwania w udowadnianiu mobbingu
Statystyki wygranych spraw sądowych
Mobbing jest trudny do udowodnienia – pracownicy wygrywają jedynie 5–7% spraw. Obowiązuje zasada: „kto żąda – ten udowadnia”, co w praktyce ogranicza szanse na zadośćuczynienie. Poniżej kluczowe liczby z Państwowej Inspekcji Pracy:
| Pozycja | Liczba | Uwaga |
|---|---|---|
| Sprawy sądowe dotyczące mobbingu (ostatni rok) | 625 | wpływ do sądów |
| Sprawy zakończone | 255 | — |
| Wyroki na korzyść pracownika | 29 | wzrost o 123 vs 2023 |
Pracodawcy powinni reagować na pierwsze sygnały nadużyć – zanim dojdzie do eskalacji i długotrwałych sporów, które trudno rozstrzygnąć przed sądem.